Plano de Gerenciamento do Projeto

 Data  Systems                                             Grupo de Processo - Planejamento    

                               Softwares Industriais                                                                                                                                                        PMBOK                                                                                                                                                     

 

 

     Termo de Abertura:        10/2009

     Project ID:                        Gestão de Projetos

     Objetivo:                        Atendimento das exigências do Edital 76/Cegas/2008

     Cliente:                             CEGÁS – Companhia de Gás do Ceara

     StakeHolders:               Gerencia de Engenharia , Gerencia de Obras e Tecnologia da Informação

     Data  Inicio :                  14/01/2009

     Gerente do Projeto:       Astrogildo de Souza Oliveira – CRA 5332

 

            METODOLOGIA  PARA  GESTÃO  DE  PROJETOS

                                    

                         

                                                                          I N D I C E

 

1 – INTRODUCAO..............................................................................................................................00

2 – OBJETIVOS..................................................................................................................................00

3– NORMAS GERAIS.........................................................................................................................00

4– DEFINIÇÕES.................................................................................................................................00

4.1- O que é PMI ?..............................................................................................................................00

4.2 - O que e’ PMBOK?......................................................................................................................00

4.3- Quais são o objetivo do Guia PMBOK?.......................................................................................00

4.4- O que é um projeto?....................................................................................................................00

- Temporário........................................................................................................................................00

- Exclusivo...........................................................................................................................................00

- Elaboração progressiva....................................................................................................................00

4.5 – Quais são as modalidades de Projetos ?..................................................................................00

 

·         PROJETOS DE TI

·         PROJETOS ENGENHARIA

·         PROJETOS ORGANIZACIONAIS

 

4.6 – Quais são os Tipos de Projetos?...............................................................................................00

4.7- O que e’ o Ciclo de Vida do Projeto.............................................................................................00

4.8- Quais são as características do Ciclo de Vida do Projeto...........................................................00

4.9- O que é Gerenciamento de Projetos?.........................................................................................00

4.10– O que e’ uma EAP ?.................................................................................................................00

4.11 - O que são as partes interessadas no Projeto ?........................................................................00

4.12 - O que e’ em Escritório de Projetos – PMO?.............................................................................00

4.13 – Da Ferramenta de Tecnologia a ser Utilizada..........................................................................00

4.14 – Dos Tipos de Estrutura Organizacional....................................................................................00

5 – Quais são as áreas de Conhecimentos? .....................................................................................00

 

·         INTEGRAÇÃO

·         ESCOPO

·         TEMPO

·         CUSTO

·         QUALIDADE

·         RECURSOS HUMANOS

·         COMUNICAÇÃO

·         RISCOS

·         AQUISIÇÕES

 

5.1 - INTEGRAÇÃO ............................................................................................................................00

   Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto  .................................................................................00

   Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto....................................................................................00

   Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto......................................................................................00

   Encerrar o Projeto.............................................................................................................................00

5.2 – ESCOPO....................................................................................................................................00

   Coletar Requisitos............................................................................................................................00

   Definição do Escopo.........................................................................................................................00

   Criar EAP..........................................................................................................................................00

   Verificação do Escopo......................................................................................................................00

   Controle do Escopo..........................................................................................................................00

5.3 - TEMPO.......................................................................................................................................00

   Definição da Atividade......................................................................................................................00

   Seqüenciamento de Atividade..........................................................................................................00

   Estimativa de Recursos da Atividade................................................................................................00

   Estimativa de Duração da Atividade....................................................................................................00

   Controle do cronograma...................................................................................................................00

5.4 - CUSTOS..................................................................................................................................................00

   Estimativa de Custos...................................................................................................................................00

   Controle de custos.......................................................................................................................................00

5.5 - QUALIDADE..........................................................................................................................................00 

   Planejamento da Qualidade........................................................................................................................00

   Realizar a Garantia da Qualidade............................................................................................................00

5.6 - RECURSOS HUMANOS......................................................................................................................00 

   Planejamento de Recursos Humanos..................................................................................................00 

   Desenvolver a Equipe do Projeto..............................................................................................................00

   Gerenciar a Equipe do Projeto..................................................................................................................00

 5.7 - COMUNICAÇÕES...............................................................................................................................00 

   Planejamento das Comunicações.............................................................................................................00

   Distribuição das Informações......................................................................................................................00

   Relatório de Desempenho..........................................................................................................................00

   Gerenciar as Partes Interessadas............................................................................................................00

5.8 - RISCOS...................................................................................................................................................00 

   Planejamento do Gerenciamento de Riscos...........................................................................................00

   Identificação de Riscos................................................................................................................................00

   Análise Qualitativa de Riscos......................................................................................................................00

   Análise Quantitativa de Riscos..................................................................................................................00 

   Planejamento de Respostas a Riscos.....................................................................................................00

   Monitoramento e Controle de Riscos.......................................................................................................00

5.9 - AQUISICOES.........................................................................................................................................00

   Planejar as Aquisições................................................................................................................................00

   Conduzir as Aquisições.............................................................................................................................00 

   Administração de contrato...........................................................................................................................00

   Encerramento do contrato..........................................................................................................................00

6 - Quais são os Processos de Gerenciamento de Projetos?.............................................................00

 

·         INICIACAO

·         PLANEJAMENTO

·         EXECUCAO

·         MONITORAMENTO E CONTROLE

·         ENCERRAMENTO

                

7- Quem e’ o Gerente do Projeto?......................................................................................................00

8 - Quais são as habilidades do Gerente do Projetos ?......................................................................00

9 - Quais as habilidades inter-pessoais do Gerente de Projetos?......................................................00

10- DISPOSICOES GERAIS...............................................................................................................00

10.1 – Quando realizar um Projeto?...................................................................................................00

10.2 - Do entendimento do Ambiente do Projeto ...............................................................................00

10.3- Da ferramenta de Tecnologia para o Gerenciamento de Projetos.............................................00

11- NORMAS E PROCEDIMENTOS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

                    

               As NP estão agrupadas na seqüência deste documento  

 

 

1 – INTRODUCAO

O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos.

 

Assim como em outras profissões como Administração, Engenharia , Advocacia e outras, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o  aplicam e o desenvolvem no seu dia a dia empresarial.

 

O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive os materiais publicados e não publicados.

Como resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução.

 

Este Manual , desenvolvido pela Data Systems , se destina apenas a projetos internos e externos da CEGÁS – Companhia de Gás do Ceara suportados por processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas.

 

Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento de projetos organizacional, competência do gerente de projetos, e outros tópicos que abordam o que é amplamente reconhecido como boa prática nessas áreas. Uma parte do conteúdo dessas outras normas afeta projetos individuais. As outras normas devem ser consultadas para a obtenção de informações adicionais e entendimento do contexto sobre como os projetos são realizados.

 

As normas de gerenciamento de projetos deste Manual abordam todos os detalhes de todos os tópicos que contem as melhores praticas para Gestão de Projetos.

 

A CEGÁS – Companhia de Gás do Ceara ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas circunstâncias de cada projeto a ser desenvolvido e gerenciado.

 

Esse Manual, desenvolvido pela Data Systems , define diversos termos-chave e oferece uma visão geral do  PMBOK - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos , definidos pelo PMI – Project Management Institute, os quais deverão ser seguidos, doravante, pela CEGÁS- Companhia de Gás do Ceara no que se refere ao desenvolvimento dos seus projetos.

 

 

 

2 - OBJETIVOS

Fornecer e promover um vocabulário comum para se discutir e utilizar no gerenciamento de projetos na CEGÁS – Companhia de Gás de Ceara , vocabulário este que e’ padrão de excelência e de uso mundial em Gestão de Projetos ,tornando-se num elemento essencial para que qualquer colaborador da Cegas , que deseja gerenciar com eficiência projetos na sua área de atuação , possa atingir os níveis de objetividade esperados em termos de Eficiência , Qualidade e sobretudo de Produtividade.

 

3– NORMAS GERAIS

Esse conjunto de Normas e Procedimentos sobre GESTÃO DE PROJETOS  é regido conforme a base de conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos baseados nas melhores praticas do PMBOK 4 Edição .

 

Visa também, fornecer aos interessados em gerenciamento de projetos na Cegas, uma fonte de conhecimentos amplamente divulgada e utilizada em quase todo o mundo empresarial a qual e’ difundida e consolidada pelo

PMI - Project Management Institute.

 

4– DEFINIÇÕES

 

4.1- O que é PMI ?

PMI e’ o Project Management Institute uma instituição americana com sede no Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 – USA e com filiais no mundo todo e e’ o órgão responsável pela metodologia de gestão de projetos denominado PMBOK e de programas de desenvolvimento profissional, que incluem:

 

A) Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP)

B) Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers

C) Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos.

 

4.2 - O que e’ PMBOK?

PMBOK significa Project Management Body of Knowledge e e’ um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos definidos pelo PMI -  Project Management Institute

 

Cabe salientar entretanto que o PMBOK tornou-se um marco em gerenciamento de projetos, cujas praticas são utilizadas mundialmente por milhares de empresas que primam pela Qualidade, Eficiência e Produtividade no desenvolvimento dos seus projetos, sejam eles internos , externos, complexos ou não.

 

A Data Systems e’ uma dessas milhares de empresas que adota os conceitos do PMBOK para  desenvolvimento dos seus projetos em todos os seus clientes a nível Brasil e com excelentes resultados e todos os seus gerentes possuem a certificação PMP.

 

4.3- Quais são o objetivo do Guia PMBOK

O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gestão de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade.

 

Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico.

 

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão.

 

4.4- O que é um projeto?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Os projetos podem ser de 3 modalidades a saber:

 

·         Temporário

·         Exclusivo

·         Elaboração Progressiva

 

- Temporário

Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos.

 

O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.

 

Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro.

 

Por exemplo, um projeto para construir um Gasoduto ou construir uma Refinaria ou construir uma Plataforma Petrolífera, ou construir um Fabrica ou simplesmente desenvolver ou implantar um Sistema de ERP criará um resultado que deve durar anos. Os projetos também podem com freqüência ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos próprios projetos.

 

A natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do esforço como os que segue:

 

 A ) A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária—alguns projetos têm um prazo limitado  

      durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado.

 

 B) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto—uma equipe criada com

     o único objetivo de realizar o projeto realizará esse projeto e, em seguida, será desfeita e seus membros serão   

     realocados quando o projeto for concluído.

 

- Exclusivo

Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar:

 

A) Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente

 

B) Um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à  distribuição

 

C) Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um

     conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo

     processo irá beneficiar a sociedade.

 

A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular é único—tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda a

singularidade fundamental do trabalho do projeto.

 

- Elaboração progressiva

A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.

 

 Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo

A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto—o trabalho a ser feito—deve ser controlado conforme

as especificações do projeto e do produto são progressivamente elaboradas.

 

A relação entre o escopo do produto e o escopo do projeto é discutida com mais detalhes mais adiante.

 

Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas de aplicação diferentes:

 

A) O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos começa com a engenharia de processos que define as características do processo.

 

Essas características são usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega.

 

B) O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica como, por exemplo: “Oferecer acesso a alimentação e água a

500 residentes de baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de água sendo considerado uma prioridade secundária a ser iniciada quando o componente agrícola estivesse em estágio

avançado.

 

4.5 – Quais são as modalidades de Projetos ?

 

Os projetos podem ser de 3 modalidades a saber

 

-          Projetos de TI

-          Projetos Organizacionais

-          Projetos de Engenharia

 

Os projetos Organizacionais deverão seguir as melhores praticas de Organização & Métodos.

 

Os projetos de TI deverão seguir as melhores praticas do ITIL – Information Technology Infrastrutre Library no que se refere a Mudanças e Liberações

 

Nos projetos de TI todas as Mudanças deverão , por sua vez , estar fundamentadas nas seguintes técnicas:

 

 – RUP – Rational Unified Process

 – UML – Unified Modeling Language

 APF – Analise de Pontos de Função

 

A definição do RUP , UML e APF , por se tratar de um assunto especifico da área de TI, será visto em detalhes no procedimento de PLANEJAMENTO dos Projetos.

Os projetos de Engenharia deverão seguir as especificações existentes no Memorial Descritivo.

 

4.6 – Quais são os Tipos de Projetos?

Os Tipos  dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio.

 

Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto

as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua.

 

Os projetos são realizados em todos os níveis da organização aqui no caso a Cegás , e podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:

 

    - Desenvolvimento de um novo  produto ou serviço

    - Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização

    - Projeto de um novo veículo de transporte

    - Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações para a Cegas

    - Construção de um Gasoduto , Refinaria , Prédio ou instalação

    - Construção de um sistema de abastecimento de Água , Energia ou Gás para uma comunidade

    - Realizar uma campanha por um cargo político

    - Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios

    - Atender a uma cláusula contratual ou uma exigência legal

 

4.7- O que e’ o Ciclo de Vida do Projeto

Ciclo de vida, são as Fases que compõem um Projeto. A Cegas ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o Ciclo de Vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.

 

4.8- Quais são as características do Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de

projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado.

 

Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado. As fases do ciclo de vida de um projeto não são iguais aos grupos de

processos de gerenciamento de projetos, os quais serão vistos mais adiante..

 

4.9-O que é Gerenciamento de Projetos?

O gerenciamento de projetos é a aplicação de Conhecimentos , Habilidades , Ferramentas e Técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Guia do PMBOK elenca uma base de conhecimentos sobre como gerenciar um projeto dentro dos 5 processos e das 9 áreas de conhecimento.

 

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração do 5 processos de gerenciamento de projetos com 9 áreas de Conhecimentos:

 

4.10 - O que e’ uma  EAP?

 A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

 

4.11 - O que são as partes interessadas no Projeto ?

Partes interessadas no projeto são pessoas dentro da Cegas ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

 

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e "focus groups" até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político.

 

As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto.

 

Às vezes, a identificação das partes interessadas pode ser difícil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte interessada. Se uma importante parte interessada não for identificada,

poderá haver grandes problemas para um projeto. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico era uma parte interessada significativa em um projeto de atualização de software para a passagem do ano 2000 fez com que muitas tarefas de documentação adicionais fossem adicionadas aos requisitos do projeto.

 

As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial podem ser partes interessadas positivas porque enxergam benefícios econômicos para a comunidade a partir do sucesso do projeto.

 

Por outro lado, grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas positivas, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o projeto a ter sucesso, por exemplo,ajudando o projeto a obter as permissões necessárias para prosseguir. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo análises ambientais mais abrangentes. As partes

interessadas negativas são freqüentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de não conseguir levar seus projetos a um final bem-sucedido.

 

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

 

A) Gerente de projetos - A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

 

B) Cliente/usuário - A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.Podem existir várias camadas de

     clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam,

     os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os

     termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o

     produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.

 

C) Organização executora - A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do

      trabalho do projeto.

 

D) Membros da equipe do projeto - O grupo que está executando o trabalho do projeto.

 

E) Equipe de gerenciamento de projetos - Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos

     nas atividades de gerenciamento de projetos.

 

F) Patrocinador - A Cegas ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o

     projeto.

 

G) Influenciadores - Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do  

     produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização   

     executora,podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

 

 

H) PMO - Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver

    responsabilidade  direta ou indireta pelo resultado do projeto.

 

Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de engenharia financia uma fábrica que está projetando.

 

Os gerentes de projetos precisam gerenciar as expectativas das partes interessadas, o que pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Por exemplo:

 

A) O gerente de um departamento que solicitou um novo sistema de informações de gerenciamento pode desejar

     baixo custo, o gerente de TI pode enfatizar a excelência técnica e a empresa de softwares contratada para

     desenvolver o sistema pode estar mais interessada em maximizar seu lucro.

 

B) O Diretor de pesquisa em uma empresa de produtos eletrônicos pode definir o sucesso de um novo

     produto como tecnologia de ponta, o Diretor de produção pode defini-lo como práticas de classe

     mundial e o Diretor de marketing pode estar interessado principalmente no número de novos  recursos.

 

C) O proprietário de um projeto de desenvolvimento imobiliário pode estar concentrado no desempenho no prazo, o órgão governamental local pode desejar maximizar a arrecadação fiscal, um grupo ambiental pode desejar minimizar os impactos ambientais adversos e as pessoas que residem perto do local podem desejar transferir o projeto para outro local.

 

4.12 - O que e’ em Escritório de Projetos – PMO?

Um escritório de projetos (PMO) é uma empresa externa especializada em consultoria organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio através da sua contratação.

 

A Data Systems, por exemplo, e’ uma PMO, pois foi contratada, através de concorrência publica, para executar e gerenciar um projeto de Levantamento, Analise, Redesenho e Manualização dos Processos da Cegas.

 

Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas” ou “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”.

 

Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados.

 

Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO.

 

O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.

 

Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma

autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.

 

Algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a:

 

A) Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO

 

B) Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos

 

C) Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos,modelos e outras              

     documentações compartilhadas do projeto

 

D) Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO

 

E) Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos

F) Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento

    e projetos para toda a empresa

 

G) Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos

 

H) Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos

 

I) Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa

 

J) Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal

    interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.

 

K) Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes.

    Todos esses esforços, no entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização.

 

L) Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do projeto dentro das

     restrições do projeto, enquanto o PMO é uma estrutura  organizacional com obrigações específicas que

    podem incluir uma perspectiva empresarial.

 

M) O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as

     principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para melhor

     alcançar os objetivos de negócios.

 

N) O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos

     objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos

     os projetos.

 

O) O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de

      trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os

      projetos.

 

P) O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão.

 

4.13 – Da Ferramenta de Tecnologia a ser utilizada

Para o gerenciamento dos Projetos, sejam eles de TI, Organizacional ou de Engenharia , a Cegas devera fazer uso de uma ferramenta de tecnologia que contemple as melhores praticas do PMBOK ,ITIL e de O&M de modo a obtenção dos níveis de Qualidade e Produtividade esperados.

 

A Cegás deverá  , conforme determinação do artigo 22 da resolução 60 da Arce –Agencia Reguladora dos Servcos Regulados do Estado do Ceara ,implementar sistema informatizado para o controle e registro das informações correspondentes aos Pedidos de Elaboração de Estudos e Orçamentos e apurar o TMEO - Tempo Médio de Elaboração de Estudos e Orçamentos de Serviços na Rede de Distribuição.

 

A Cegás deverá utilizar ,conforme determinação do artigo 23 da resolução 60 da Arce , um sistema informatizado para Registrar e Controlar as informações correspondentes aos Pedidos de Ligação cujo atendimento dependem da execução de ramal externo e ramal de serviço e apurar o TER - Tempo Médio de Execução de Ramais.

 

A Cegás deverá utilizar ,conforme determinação artigo 24 da resolução 60 da Arce , de um sistema informatizado para registrar e controlar as informações correspondentes às Obras necessárias para o atendimento de pedidos de nova ligação ou de aumento do volume de Gás consumido que exijam construção de extensões de rede e apurar o TMCE – Tempo Médio de Construção de Extensões de Rede.

A Cegas devera utilizar ,conforme determinação do parágrafo 1 do Art 82 da resolução 60 da Arce , um sistema informatizado para controle Data de Inicio , Valor , Condições de Pagamento e data de Conclusão do Projeto , uma vez constatada a aprovação, pelo Usuário..

A contagem do número de dias corridos deverá ser iniciada no dia útil imediatamente seguinte ao dia da aprovação, pelo Usuário, do orçamento e das condições de pagamento.

Serão excluídos os dias necessários à obtenção de licenças, autorizações e aprovações de autoridades competentes ou ainda de servidão de passagem ou via de acesso necessária à execução das obras.

 

4.14 - Tipos de Estrutura Organizacional:

 

A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias.

 

Existem 3 tipos de Estrutura Organizacional para a gestão de projetos:

 

-          Funcional

-          Matricial

-          Projetizada

 

FUNCIONAL

A estrutura Funcional clássica, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido dentro da Cegas.

 

Os funcionários são agrupados por especialidade, como Produção, Marketing, Engenharia e Contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da Cegas tais como mecânica e elétrica.

 

As estruturas Funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia.

 

Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do departamento de produção. O chefe do departamento de engenharia então passará a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nível

hierárquico inferior.

 

PROJETIZADA

Em uma estrutura Projetizada (por projeto), os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais

denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.E’ muito comum a contratação de uma empresa de consultoria.

 

MATRICIAL

As Estruturas Matriciais,  são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto.

 

As matrizes Fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes Fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o

projeto em tempo integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.

 

A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis. Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.

 

5 – Quais são as áreas de Conhecimentos?

 

As áreas de Conhecimentos são 9 a saber::

 

·         INTEGRAÇÃO

·         ESCOPO

·         TEMPO

·         CUSTO

·         QUALIDADE

·         RECURSOS HUMANOS

·         COMUNICAÇÃO

·         RISCOS

·         AQUISIÇÕES

 

2 - Metodologia de gerenciamento de projetos

Uma metodologia de gerenciamento de projetos define um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser ou não uma elaboração de uma norma de gerenciamento de projetos. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou uma técnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do projeto.

 

A Data Systems utiliza os conceitos do PMBOK definidos pelo PMI – Project Management Institute  como metodologia de gerenciamento de Projetos

 

3 - Sistema de informações de gerenciamento de projetos

O sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP) é um conjunto padronizado de ferramentas automatizadas disponível dentro da organização e integrado a um sistema. O SIGP é usado pela equipe de gerenciamento de projetos para dar suporte à geração de um termo de abertura do projeto, facilitar o feedback

conforme o documento é refinado, controlar as mudanças feitas no termo de abertura do projeto e liberar o documento aprovado.

 

A Data Systems utiliza, como sistema de informações de gerenciamento de projetos, o software PMiS – Project Management Information Systems o qual contempla os 5 processos e as 9 áreas de conhecimento do PMBOK e utiliza o SQL-Server como repositório de dados

 

 

O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:

 

                          - Plano de gerenciamento do Escopo  

                          - Plano de gerenciamento do Tempo

                          - Plano de gerenciamento de Custos

                          - Plano de gerenciamento da Qualidade

                          - Plano de melhorias no Processo

                          - Plano de gerenciamento de Pessoal

                          - Plano de gerenciamento das Comunicações 

                          - Plano de gerenciamento de Riscos  

                          - Plano de gerenciamento de Aquisições

 

 

O gerente de projetos, em conjunto com a equipe de gerenciamento de projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.

 

O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto é mais diretamente afetado pela área de

aplicação do projeto. As entregas são produzidas como saídas dos processos executados para realizar o trabalho do projeto planejado e agendado no plano de gerenciamento do projeto.

 

As informações sobre o desempenho do trabalho a respeito da situação atual das entregas, e sobre o que foi realizado, são coletadas como parte da execução do projeto e são alimentadas no processo de relatório de desempenho. Embora os produtos, serviços ou resultados do projeto estejam freqüentemente na forma de entregas tangíveis, como prédios, estradas, etc., também podem ser fornecidas entregas intangíveis, como treinamento.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 - Modelos da estrutura analítica do projeto

Embora cada projeto seja exclusivo, uma EAP de um projeto anterior pode freqüentemente ser usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham até certo ponto a outro projeto anterior.

 

 Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de uma determinada organização terá ciclos de vida do projeto iguais ou semelhantes e, portanto, terá entregas iguais ou semelhantes necessárias para cada fase. Muitas áreas de aplicação ou organizações executoras possuem modelos de EAP padrão.

 

A prática-padrão do Project Management Institute para estruturas analíticas de projetos fornece orientação para a geração, desenvolvimento e aplicação de estruturas analíticas de projetos. Esse Manual contém exemplos de modelos de EAP, específicos do setor de TI, que podem ser adequados a projetos específicos de uma determinada área de aplicação. Uma parte de um exemplo de EAP, com alguns ramos da EAP decompostos até o nível de pacote de trabalho, é mostrada na Figura abaixo:

         Projeto

  MANUALIZACAO

       da CEGAS

 
 


Figura 1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Exemplo de EAP do projeto com alguns ramos decompostos ate o nível de pacote de trabalho

 

Para verificar se a decomposição está correta, é preciso determinar se os componentes de nível mais baixo da EAP são os necessários e suficientes para o término das entregas de nível mais alto correspondentes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Projeto Manutenção Industrial

 
Figura 1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Projeto Governanca de TI

 
Figura 1.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


- Verificação do Escopo: formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.

 

A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória e principalmente se os Requisitos foram todos ATENDIDOS.

 

 Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo de verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do término. A verificação do escopo difere do controle da qualidade porque a verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo.

 

Esta técnica também é chamada de atividade no nó (ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos.

 

Figura 2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência:

 

a) Término para início. A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

 

b) Término para término. O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

 

c) Início para início. A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

 

d) Início para término. O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

 

No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. As relações do tipo início para término são raramente usadasve portanto não faremos nenhuma referencia a elas.

 

 

5.4 - CUSTOS

O gerenciamento de Custos do projeto inclui os processos envolvidos em Planejamento, Estimativa, Orçamentação e Controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado

 

O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de Utilização, Manutenção e Suporte do produto, Serviço ou Resultado do projeto.

 

Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de um aumento nos custos operacionais do cliente. Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de Estimativa de Custos do Ciclo de Vida.

 

A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade e o desempenho da entrega do projeto.

 

Em muitas áreas de aplicação, a previsão e a análise do desempenho financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do projeto. Em outras, como em um projeto de infra-estrutura urbana, o gerenciamento de custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando essas previsões e análises são incluídas, o

gerenciamento de custos do projeto irá abordar processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e análise de retorno de capital investido.

 

O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. Por exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou lançada, o pedido é colocado, o item é enviado e o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto.

 

Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão estreita que são consideradas um único processo, que pode ser realizado por uma única pessoa durante um período de tempo relativamente curto. Esses processos são apresentados aqui

como processos distintos porque as ferramentas e as técnicas para cada um deles são diferentes.

 

A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial

.

Embora não esteja mostrado aqui como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento de custos do projeto é precedido de um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos.

 

Esse esforço de planejamento faz parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto  que produz um plano de gerenciamento de custos que determina o formato e estabelece os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto. Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e técnicas associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente são selecionados durante a definição do ciclo de vida do projeto  e são documentados no plano de gerenciamento de custos.

 

 

5.5 - QUALIDADE

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora ,seja ela da Cegas ou uma empresa de consultoria ,que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

 

Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.

 

Os processos de gerenciamento da Qualidade do projeto incluem as seguintes atividades:

 

 

5.6 - RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento de Recursos Humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta tanto de pessoas internas da Cegas como de empresas Externas que precisam ser contratadas, com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.

 

Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

 

O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto.

 

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder.

 

 Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.

 

5.7 - COMUNICAÇÕES

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a Geração, Coleta, Distribuição, Armazenamento, Recuperação e Destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

 

Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.

 

 

5.8 - RISCOS

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de Identificação, Análise, Respostas, Monitoramento e Controle e Planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

 

 Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

 

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma acordado; em que o objetivo de custo do projeto é a entrega de acordo com o custo acordado, etc.). Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser a necessidade de uma licença ambiental para fazer o trabalho ou a insuficiência de pessoal designado para o design do projeto.

 

O evento de risco é que a agência responsável por conceder a autorização pode levar mais tempo que o planejado para emitir uma autorização ou o pessoal de design disponível e designado pode não ser adequado para a atividade. Se qualquer um desses eventos incertos ocorrer, poderá haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas deficientes de gerenciamento de projetos, falta de sistemas de gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser controlados.

 

O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento usando os processos descritos neste topico. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa e

uma resposta prudente da equipe do projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos, e também contra todos os riscos conhecidos para os quais pode não ser econômico ou possível desenvolver uma resposta pró-ativa.

 

As organizações percebem os riscos quando eles estão relacionados a ameaças ao sucesso do projeto ou a oportunidades para aumentar as chances de sucesso do projeto. É possível aceitar os riscos que constituem ameaças ao projeto se eles forem equivalentes à premiação que pode ser obtida ao se assumir esses riscos. Por exemplo, adotar um cronograma com paralelismo  que pode estourar é um risco assumido para alcançar uma data mais cedo de término.

 

Os riscos que constituem oportunidades, como a aceleração do trabalho que pode ser obtida através da designação de pessoal adicional, podem ser enfrentados em benefício dos objetivos do projeto.

As pessoas e, por extensão, as organizações tomam atitudes em relação aos riscos que afetam a exatidão da percepção dos riscos e a forma como respondem aos riscos. As atitudes em relação aos riscos devem ser explicitadas sempre que possível.

 

Uma abordagem consistente do risco que atenda aos requisitos da organização deve ser desenvolvida para cada projeto, e a comunicação do risco e o seu tratamento devem ser abertos e transparentes. As respostas a riscos refletem o equilíbrio entre enfrentar riscos e evitar riscos considerado por uma organização.

Para ser bem-sucedida, a organização deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.

 

5.9 - AQUISICOES

O gerenciamento de Aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Este capítulo apresenta duas perspectivas de aquisição. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou resultados sob um contrato ou através de Concorrência Publica para contratação de empresas de consultoria para Planejar o projeto

 

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos , Licitacoes e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.

 

O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (Consultoria de um modo geral  seja em Organizacao, TI, Engenharia, Arquitetura e etc) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

 

6 - Quais são os Processos de Gerenciamento de Projetos?

 

O gerenciamento de projetos , como já foi dito anteriormente , é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento,habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

 

Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:

 

A) Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também

     conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto

 

B) Usar uma Metodologia com abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de

    forma a atender aos requisitos do produto e do projeto

 

C)Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas

 

D)Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

 

Este Manual , desenvolvido pela Data Systems, documenta as informações necessárias para Iniciar, Planejar, Executar, Monitorar e Controlar, e Encerrar um projeto, e identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos, durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e também para qualquer setor. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação desses processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.

 

Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para

qualquer projeto específico.

 

Na verdade, é recomendável que os gerentes de projetos e suas equipes considerem cuidadosamente a abordagem de cada processo e das entradas e saídas constituintes. Os gerentes de projetos e suas equipes devem usar este capítulo como um guia de alto nível para os processos que precisam considerar no gerenciamento do seu projeto. Esse esforço é conhecido como adequação.

 

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais:

 

A) Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos projetos na maior parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. Esses processos interagem entre si de formas complexas, que não podem ser totalmente explicadas em um documento ou por meio de gráficos.

 

Os processos também podem interagir em relação a escopo, custo, cronograma do projeto, etc., que são denominados áreas de conhecimento que serão vistos mais adiante neste procedimento

 

 

Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos conforme abaixo:

 

                 A) Iniciação

                 B) Planejamento

                 C) Execução

                 D) Monitoramento e Controle

                 E) Encerramento.

 

As funções dos 5 grupos de processos são:

 

A) Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

 

B) Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo

                             para os quais o projeto foi realizado.

 

C) Execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar e fiscalizar o plano de gerenciamento do projeto

                        para o projeto.

 

D) Monitoramento e Controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação

                                                   ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações

                                                   corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

E) Encerramento: Formaliza a aceitação do produto,serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do

                              projeto a um final ordenado.

 

7- Quem e’ o Gerente do Projeto?

E’ a pessoa responsável pela realização do projeto bem como do atingimento dos seus objetivos..

 

E’ desejável , para que os níveis de qualidade , eficiência e produtividade seja plenamente alcançados, que o mesmo possua certificação PMP em gestão de projetos emitido pelo PMI – Project Management Institute ou um de seus chapters e que tenha registro nos Conselhos Regionais (CRA , CREA,CRC ou outros)

 

Caso não possua a certificação PMP , este Manual , se seguido, lhe dara muitos conhecimentos sobre as melhores praticas e dicas sobre como gerenciar o seu projeto segundo o PMBOK.

 

E’ desejável , para que os níveis de qualidade , eficiência e produtividade seja plenamente alcançados, que o mesmo possua certificação PMP em gestão de projetos emitido pelo PMI – Project Management Institute ou um de seus chapters.

 

Caso não possua a certificação PMP , este Manual , se seguido, lhe dara muitos conhecimentos sobre as melhores praticas e dicas sobre como gerenciar o seu projeto segundo o PMBOK.

 

Gerenciar um projeto inclui:

 

·         Identificação das necessidades

·         Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis

·         Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo

·         Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes

                                                      preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

 

Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla”— Escopo, Tempo e Custo do projeto—no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto.

 

A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores acima citados

 

Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.

 

A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto.

 

A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público.

 

Os membros do PMI seguem um “Código de ética” e os que possuem a certificação PMP  - Project Manager Profissional em gerenciamento de projetos seguem um “Código de conduta profissional”. Os membros da equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs são obrigados a seguir as versões atuais desses códigos.

 

É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.

 

O termo “gerenciamento de projetos” às vezes é usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas operações já em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também é chamado “gerenciamento por projetos”.

 

Tem havido uma tendência nos últimos anos de se gerenciar mais atividades em mais áreas de aplicação usando o gerenciamento de projetos. Mais organizações estão usando o “gerenciamento por projeto”. Isso não significa dizer que todas as operações podem ou devem ser organizadas em projetos. A adoção do “gerenciamento por projeto” também está relacionada à adoção de uma cultura organizacional parecida com a cultura de gerenciamento de projetos.

 

Embora um entendimento de gerenciamento de projetos seja essencial para uma organização que esteja utilizando o “gerenciamento por projetos”, uma discussão detalhada da abordagem em si está fora do escopo desta norma.

 

8 - Quais são as habilidades do Gerente do Projetos ?

O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como:

 

-          Administração da Produção (Manufatura , Chão de Fabrica e Custo Industrial)

-          Vendas, Compras e Aquisições

-          Logística e Cadeia de Abastecimento

-          Administração Financeira

-          Administração Contábil e Fiscal

-          Administração RH

-          Manutenção Industrial

-          Organização & Métodos

-          Tecnologia da Informação

-          e Processos Organizacionais em geral

 

O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos. Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão documentadas na literatura sobre

gerenciamento geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma em um projeto.

 

9 - Quais as habilidades inter-pessoais do Gerente de Projetos?

O gerenciamento de relações interpessoais inclui:

 

A) Comunicação eficaz: A troca de informações em todos os níveis

 

B) Influência sobre a organização: A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”

 

C) Liderança: Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e        

                        essa estratégia

 

D) Motivação: Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que 

                        impedem as mudanças

 

E) Negociação e gerenciamento de conflitos: Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento

                                                                             ou um acordo e contornar dificuldades administrativas e polticas

 

F) Resolução de problemas: A combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas     

                                                 e  tomada de decisões.

 

13- DISPOSICOES GERAIS

 

13.1 – Quando realizar um Projeto?

Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um

prestador de serviços contratado.

 

Os projetos devem ser realizados sempre que houver , como um resultado ,uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

 

 A) Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma

     nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina)

 

B) Uma necessidade organizacional (por exemplo, a Cegas autoriza um projeto para  Redesenhar e Manualizar    

     seus processos Organizacionais)

 

C) Uma solicitação de um cliente (por exemplo, a Cegas autoriza um projeto de construção de um novo

     Gasoduto  para atender a um novo parque industrial a ser instalado em Fortaleza)

 

D) Um avanço tecnológico (por exemplo, a Cegas autoriza um projeto para desenvolver e implantar uma nova metodologia de Governaça de TI baseada em ITIL – Information Thecnology Infrastrure Library)

 

E) Um requisito legal (por exemplo, a Cegas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio e controle de Risco conforme determinação da ARCE – Agencia Reguladora dos Serviços Regulados do Ceara

 

13.2 - Do entendimento do Ambiente do Projeto

Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos dentro da Cegas.

 

 A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.

 

A) Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto.

O gerente de projetos também deve examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.

 

B) Ambiente internacional e político. Talvez seja necessário que alguns membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto.

Outros fatores internacionais a serem considerados são as diferenças de fuso horário, os feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reuniões com a presença física dos membros e a logística de teleconferência.

 

C)Ambiente físico. Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.

 

13.3- Da ferramenta de Tecnologia para o Gerenciamento de Projetos

O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados , utilizando os recursos da Tecnologia da Informação, para gerenciar um projeto.

 

Para a obtenção dos níveis de Eficiência, Qualidade e sobretudo de Produtividade, e’ recomendado a utilização de um software de Gestão de Projetos, seja ele de que fabricante for, mas e’ desejável a, para que não se perca o controle do projeto, a sua plena utilização.

 

Se existir um PMO contratada para executar e gerenciar o projeto, uma de suas funções normalmente será a de utilizar um sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a Qualidade , Eficiência , Produtividade e Consistência na aplicação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados.

 

Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado.

 

O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de gerenciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da influência organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. As influências organizacionais moldam o sistema para a execução de projetos dentro dessa organização.

 

 

14- NORMAS E PROCEDIMENTOS SOBRE CONTROLE DE PROJETOS

 

Em anexo estão os procedimentos referentes a:

 

·         INICIACAO

·         PLANEJAMENTO

·         EXECUCAO

·         MONITORAMENTO E CONTROLE

·         ENCERRAMENTO

 

                                                

 

 

Sem mais para o momento ,coloco-me ao inteiro dispor das partes interessadas para os esclarecimentos que se fizerem necessários

 

                  

                   Atenciosamente

 

  Astrogildo de Souza Oliveira , Msc  , ITIL , PMP

    Gerente de Tecnologia e Projetos    Cra 5332

 

 

 

 

 

                            

                                                                                                                                                                                                                                                                           “o meu  DEUS está no controle”